你能想象你在職業(yè)生涯中期加入一個大公司擔任管理層職位，卻在到崗第一天被告知公司實際上并沒有給你安排具體工作嗎？這意味著你需要自己在這里面找到發(fā)揮才華的定位。這是美國百家佳雇主之一的戈爾公司（Gore-Tex）所能提供的體驗：“我們沒有給你安排工作。如果你是個能干的領導，相信你能夠找到為企業(yè)創(chuàng)造價值的方法并使員工信服?！?

這一實際案例生動說明了領導力并不代表具體哪方面的職務，而是指激勵他人并帶領整個組織朝既定方向前進的能力。領導力是一個循序漸進的漫長過程，包括了授權和培養(yǎng)其他企業(yè)管理者的能力。

有些人可能會覺得對員工授權不符合中國集權領導的傳統(tǒng)。但我認為在中國通往成功的道路需要強有力的，但也需要一定的權力下放。當然權力下放也是一種藝術，你可以和被授權者進行充分的討論，但絕不能明確地替他做決策。這樣權力下放才能變得激發(fā)人心并能鼓勵更多企業(yè)員工有創(chuàng)新性地思考。

領導力的另一個準則是企業(yè)負責人必須確定并傳遞一個明晰的目標愿景。

假設你在開車，邊開邊思考工作中必須解決的問題。此時天氣變差，你就會停止三心二意，不再接電話也無暇關心收音機里在說什么，開始集中注意力開車并放慢了速度。企業(yè)的運行也有類似之處：如果你作為一個領導不給員工指明方向，他們就會像在惡劣天氣駕駛的司機，不清楚自己該做什么，不得不減慢速度。反之，如果設立了非常明確的目標，那么他們完成任務就會容易得多，還能有充足的空間來發(fā)揮創(chuàng)造力。

俄羅斯大的投資銀行Troika-Dialog集團的CEO 如本達尼（Ruben 便是這么做的。

2007年，萬達尼為公司設立了一些具體的目標，包括實現(xiàn)10億美元的市值、成為俄羅斯的佳雇主之一以及發(fā)展一個運作良好的合作伙伴項目。他承諾，達到這些目標后將為員工增加2000萬美元獎金，同時有一個耗資100萬美元的派對會等著他們，而這些基本都是從他自己的賬目上劃出。更有趣的是空中跳傘的承諾，作為一個總是要求住在酒店低層的恐高癥患者，萬達尼這樣的行為告訴員工：他們需要通過自我挑戰(zhàn)來完成設定的公司目標。

要成為高效的另一個準則是要靈活，做創(chuàng)新和變革的催化劑。

這個世界上盈利高的租車公司是哪一家？你可能會吃驚地發(fā)現(xiàn)它不是任何一個能在機場找到的傳統(tǒng)品牌，而是Rent-A-Car公司：它獨具匠心地為在汽車維修期間尋找備用車的車主或者想要找輛大車周末出行的顧客提供服務。

另一個不能忽視的準則是，好的要能使自己和他人共同進步。通用電氣的董事長兼CEO杰夫伊梅爾特 （Jeff Immelt）就曾說過，他把自己一半以上的時間用于培養(yǎng)他人。每一個通用電氣的儲備干部都有一個導師，這種導師制對培養(yǎng)通用的未來高管有至關重要作用。

如果導師發(fā)現(xiàn)了好苗子，他會幫助他們在公司不同部門輪崗并安排在并不擅長的崗位工作。這樣候選人就能得到全面的鍛煉和發(fā)展，并終成為合適的部門總經(jīng)理甚至是全國總經(jīng)理。而在大多數(shù)企業(yè)，他們可能會把市場營銷專家留在市場部，絕不會真正關注他金融知識的培養(yǎng)。

有一家中國公司幾年前收購了沃爾沃的吉利集團也很好地利用了輪崗機制來培養(yǎng)員工的未來發(fā)展?jié)摿?。這成為吉利與眾不同的特色之一。

一個資深的管理者需要階段性地停下腳步來辯證地反思如何更好、更獨到地處理事務。人們往往會把注意力放在緊急的任務上，但如果想要獲得長遠的成功，需要關注的是那些影響深遠的事情，還要能創(chuàng)造性地思考問題。

在紛繁復雜的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢中，如何保持對大勢的敏銳洞察？在瞬息萬變的金融體系當中，如何創(chuàng)造與維系企業(yè)價值？

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