?我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)之所以能夠具備一個(gè)文化，之所以能夠具備這樣的一個(gè)問(wèn)為什么的能力，歸根結(jié)底在于是否對(duì)于意義愿意去尋求，歸根結(jié)底在于是否愿意改變過(guò)去的思維模式，轉(zhuǎn)向人際思維。開(kāi)始在問(wèn)give的問(wèn)題，而不再問(wèn)take的問(wèn)題。當(dāng)我們?cè)谶@么思考的時(shí)候所秉承的Why就開(kāi)始活了。而當(dāng)Why活了之后它就能夠改變我們接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題。是什么呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天企業(yè)的很多文化或者價(jià)值或者精神往往是自上而下。是我們把這個(gè)價(jià)值強(qiáng)行推給我們的員工而不是產(chǎn)生于員工。對(duì)于的追隨，由于我們?nèi)狈ψ冯S的過(guò)程，因此在員工中間并沒(méi)有真正地去接受這個(gè)Why，并沒(méi)有接受我們對(duì)于意義的尋求。這個(gè)在我看來(lái)可能是中國(guó)的一些企業(yè)在這方面相對(duì)來(lái)講還比較缺乏。第三個(gè)方面：我們的問(wèn)Why的能力，這樣的思維模式還沒(méi)有形成文化的基因，而這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上并不僅僅是對(duì)于中國(guó)公司才有。實(shí)際上是對(duì)于任何公司都會(huì)存在。比如說(shuō)過(guò)去的微軟就是比爾·蓋茨，比爾·蓋茨就是微軟。不管微軟有多大的規(guī)模，他們發(fā)展到什么樣的程度，自始至終是建立在比爾·蓋茨初問(wèn)的那個(gè)Why。就如同蘋(píng)果公司初是來(lái)自于史蒂夫·喬布斯他所問(wèn)的這個(gè)Why，是來(lái)自于他們對(duì)于意義的尋求，來(lái)自于他們不斷地在個(gè)人的意義上的尋求。后讓員工追隨他們成為企業(yè)的文化精髓。當(dāng)他們因?yàn)楦鞣N各樣的原因離開(kāi)公司之后，后繼者往往沒(méi)有辦法進(jìn)一步把這個(gè)Why繼續(xù)問(wèn)下去，這對(duì)于每一家公司來(lái)講都是需要思考的。我們?nèi)绾尾拍軌蚋玫匕裌hy變成為我們的基因，在我看來(lái)仍然需要高度重視。我們需要薪火相傳，什么叫做薪火相傳？其實(shí)就是我們?cè)谒伎糤hy這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，更多地從人際思維的角度出發(fā)，從give出發(fā)，而不是take出發(fā)。當(dāng)我們使用人際思維的時(shí)候就能夠進(jìn)一步影響人。在接下來(lái)的節(jié)目中，還會(huì)給大家介紹是如何通過(guò)影響別人，把自己的Why告訴給別人，并且讓別人能夠接受自己的Why。在這一期節(jié)目中我們需要一而再再而三地告訴大家的是：一個(gè)企業(yè)擁有問(wèn)Why的能力，擁有這種問(wèn)為什么的能力非常重要。但是這始于對(duì)于自身思維模式的調(diào)整。