從表面上看，這些值班主管好像沒有做出多大的貢獻(xiàn)，因此，在一次成本削減行動(dòng)中，該公司建立了自我管理式團(tuán)隊(duì)。雖然一開始的成本節(jié)約效益似乎不錯(cuò)，但隨著時(shí)間的推移，紀(jì)律開始渙散，新員工的挑選和培訓(xùn)不那么嚴(yán)格了，長期問題再也得不到系統(tǒng)的解決，自我管理式團(tuán)隊(duì)變得不是那么可靠。換句話說，他們能管理好日常工作，但做不好長期的管理。

結(jié)果，大約在撤消值班主管崗位五年后，該公司的各項(xiàng)能力急劇下滑：工廠的組織完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年時(shí)間才走出泥潭。一些業(yè)務(wù)徹底關(guān)閉，部分是因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)形勢不佳，但更大的原因是公司為恢復(fù)其效率和可靠性投入巨額成本，這削弱了公司的競爭力。

以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)?！庇捎谝痪€管理人員總是疲于應(yīng)付各種問題，他們沒有時(shí)間回顧和反思，無法看到長遠(yuǎn)一點(diǎn)的績效趨勢或找出并消除新出現(xiàn)的績效問題。因此，該公司的績效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒有維持良好管理的運(yùn)營，那么，一線管理就可能陷入困境。

更好地利用時(shí)間

在那些做得好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。終收益很重要，但為了獲得終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。

制造業(yè)與一線管理

有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對５個(gè)工廠的運(yùn)營進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場變革中將起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運(yùn)營總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會議。

與此同時(shí)，公司還對一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流，且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡就精簡。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)例如，放在車間現(xiàn)場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解５個(gè)要糾正的重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績效而需要采取的重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。

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